Les économies africaines sont influencées par les facteurs internationaux : fluctuations des cours des matières premières, ouverture des marchés dues à la mondialisation.
Les entreprises africaines sont assujetties à une farouche concurrence. Pour y répondre, elles définissent des plans stratégiques et des schémas directeurs. Cette projection dans leur avenir se traduit généralement par un ensemble de projets et de programmes à réaliser. Par ailleurs, l’immaturité organisationnelle des Organisations africaines les expose à un faible taux de complétude des initiatives planifiées. L’alignement aux standards et bonnes pratiques en gestion des projets devient une nécessité de survie. C’est dans cet élan d’actions que certaines entreprises se lancent dans la création du Bureau de Projet devant assurer en leur sein le succès des projets et programmes planifiés.
Un Bureau de Projet en anglais PMO (Project Management Office) est une unité organisationnelle dont la mission est la bonne gouvernance des projets et la réalisation des stratégies d’une entreprise. Elle peut se situer au sein d’une direction particulière ou encore être le « bras armé » de la Direction Générale dans le cadre de la réalisation des ambitions de l’entreprise. Les expériences de création du PMO se passent de façon différente d’une entreprise à une autre. Fondamentalement, l’objet des missions des PMO est de s’assurer de la meilleure façon de réaliser les projets et programmes au sein de l’organisation.
UNE CULTURE D’EXCELLENCE
En se basant sur la trilogie de la maturité organisationnelle Homme – Processus – Outil, les PMO s’assurent de mettre en œuvre au sein de leur organisation une culture d’excellence en faisant la promotion du professionnalisme en gestion de projet. Ceci est possible par le biais de communications, réunions, formations auprès du personnel. Il est donc question de renforcer la capacité professionnelle des acteurs de gestion de projet au sein de l’organisation, ou mieux, de procéder à un alignement sur des standards internationaux en la matière.
LA MISE EN ŒUVRE DE MANUEL DE PROCÉDURES
Il est entendu qu’au sein d’une organisation, la comptabilité s’exerce à l’aide d’un manuel de procédures comptables, qui contient toutes les actions possibles à mener au sein du département comptable. De même qu’au sein d’une institution bancaire, toutes les opérations pouvant être menées, sont consignées et décrites dans un manuel d’opérations bancaires. Il y va de même pour les unités chargées de la bonne gouvernance des projets et programmes d’une organisation. Il leur faut un manuel de procédures de gestion de projet. Il est important de souligner que le manuel des procédures de gestion des projets se doit d’être aligné sur la maturité organisationnelle de l’entreprise où il est appliqué. C’est le cas généralement des procédures héritées de la «maison-mère» qui ont du mal à s’adapter aux réalités des institutions locales.
LA NÉCESSITÉ D’UN SYSTÈME D’INFORMATION CENTRALISÉ
Autant il est impensable aujourd’hui d’envisager un département comptable sans l’utilisation d’un logiciel comptable, autant il est non envisageable d’avoir des opérations bancaires sans l’utilisation d’un logiciel bancaire. Nous ne devons donc pas envisager la réalisation des missions d’un PMO sans un système d’information de gestion de projet. Il est, en effet, question de sortir de la mauvaise habitude de conserver les informations de projet dans les différents postes de travail. Il faut plutôt penser à la centralisation des données et surtout à l’unicité des informations. La collaboration que les nouveaux systèmes d’information de gestion de projet imposent assure l’implication des différents acteurs. La plupart des organisations d’Afrique francophone ont initié leur voyage d’excellence par l’adoption de bonnes pratiques de gouvernance et de renforcement de capacité professionnelle de leur personnel en management de projet. Elles se rendent compte que pour obtenir des résultats tangibles, les efforts de qualité doivent être continus et surtout que l’effort des trois composants de la trilogie de la maturité se doit d’être intégré.
Le risque de mener l’effort d’amélioration sur un seul axe de la trilogie n’est certes pas inutile mais est insuffisant. En effet, nous voyons beaucoup d’individus se former en management de Projet et obtenir même des certifications internationales. Mais, une fois rentrés au sein de leur organisation, ils éprouvent un malaise en rencontrant l’immaturité organisationnelle, et ressentent que leurs efforts de renforcement de capacité professionnel ne sont pas assez valorisés. Aujourd’hui notre contribution à l’alignement aux standards en management de projet vise beaucoup les organisations. Ainsi, la mise en œuvre du management de projet organisationnel définit le cadre de gouvernance et met en œuvre une assurance qualité des projets au sein des entreprises. À cet effet, Même si le personnel n’est pas au niveau du standard, la procédure de l’organisation oblige la production de livrables (documents) de gestion de projet de qualité. L’émergence des PMO au sein des organisations d’Afrique francophone est un signal de développement de la maturité des entreprises. Mais, comme nous le savons, la Maturité ne s’achète pas, elle se vit ; donc seul le temps aidera à atteindre la meilleure performance des entreprises africaines.
Paul KAMGANG,
Directeur Général PM4
